當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細(xì)內(nèi)容 打開危機(jī)公關(guān)年代 作者：屈云波 時間：2008-4-2 字體：[大] [中] [小]

    1.為了預(yù)防危機(jī)，您認(rèn)為企業(yè)如何與媒體保持良好的關(guān)系？
     如果一個企業(yè)與媒體尤其是核心媒體一直保持健康、良好的關(guān)系，由媒體引發(fā)的“危機(jī)”自然就不會發(fā)生。因?yàn)榧幢闶谴_有事實(shí)上的“危機(jī)”事件發(fā)生，媒體也會事先告知當(dāng)事企業(yè)，甚至主動會與企業(yè)商定解決辦法；反之，肯定是企業(yè)與媒體關(guān)系有問題。當(dāng)然，我們不得不承認(rèn)，企業(yè)與媒體的關(guān)系也包含廣告利益關(guān)系和私人感情關(guān)系。
     2.對于“雀巢轉(zhuǎn)基因事件”，您如何看待？
    
我認(rèn)為雀巢公司對此次“轉(zhuǎn)基因事件”的危機(jī)公關(guān)應(yīng)該打負(fù)分。我一向認(rèn)為包括“危機(jī)公關(guān)”在內(nèi)的很多企業(yè)經(jīng)營管理知識中國人應(yīng)該向西方人學(xué)習(xí)，但我也常常很遺憾地發(fā)現(xiàn)在中國經(jīng)營的不少國際知名大公司在中國的經(jīng)營、售后服務(wù)、危機(jī)公關(guān)等工作做的很差。我想，可能有三個主要原因：一是水土不服，二是太小瞧中國，三是技術(shù)性問題（比如缺乏稱職人才或公關(guān)服務(wù)伙伴等）。
     3.您在科龍任職期間，如何處理科龍某些方面出現(xiàn)的危機(jī)？
     本人在科龍任職23個月期間可謂“危機(jī)四伏”，以至于我曾戲稱科龍培養(yǎng)了一批“危機(jī)公關(guān)大師”（我認(rèn)為這是真話戲說）。因?yàn)樵谖胰温毜?3個月時間內(nèi)，科龍發(fā)生的“危機(jī)事件”實(shí)在太多以至于可以創(chuàng)中國之最。比如隨便列幾件大事看看“危機(jī)”大不大：1）更換了三個董事長兼總裁、三屆董事會、三屆經(jīng)營管理班子（我戲稱一不留神23個月混了個“三朝元老”）、換了一次大股東；2）因處理大量歷史遺留問題而引起的兩次預(yù)虧通告、兩次巨虧年報（而科龍自上市后的前四年利潤率是同業(yè)的2-3倍）；3）科龍一系列內(nèi)外部變革所引起的巨大的矛盾、振蕩、磨合和重建工作；4）科龍與各類商業(yè)伙伴之間存在的急待清理的大量歷史遺留問題。這些“事件”的任何一個都是以使科龍發(fā)生“危機(jī)”，尤其是聲譽(yù)、商譽(yù)和由此帶來的現(xiàn)金流危機(jī)，而現(xiàn)金流危機(jī)又是讓一個擁有很大凈資產(chǎn)的公司卻陷于停工停產(chǎn)甚至破產(chǎn)的境地。
     但是，慶幸地是科龍不但沒有發(fā)生現(xiàn)金危機(jī)，而且2001年的銷售額還比2000年增長了15%，而且聲譽(yù)、商譽(yù)和內(nèi)部產(chǎn)品服務(wù)、經(jīng)營管理等還取得了很大轉(zhuǎn)變和進(jìn)步，公司內(nèi)部三代領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)與員工、改革者與被改革者之間，以及與外部各商業(yè)伙伴包括媒體機(jī)構(gòu)之間基本上實(shí)現(xiàn)互信互諒、互幫互助的狀態(tài)。連最初很多人猜想本人干不了多長時間就會退出科龍的預(yù)言也以“混了個三朝元老”而落了空。
     究其原因，一是科龍底子好，二是科龍人度量大、職業(yè)道德好，三是科龍改革的方向和大部分方法好，四是科龍對各商業(yè)伙伴的誠信換得了相應(yīng)的信任和回報，五是科龍“甩掉包袱、輕裝上陣”的勇氣和膽魄好，六是科龍的“危機(jī)公關(guān)”在公司領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部公關(guān)人員和各類合作伙伴（包括公關(guān)公司、媒介朋友等）默契配合下，做得超水平的好。
      4.作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，您如何培養(yǎng)企業(yè)員工的危機(jī)意識？
     最好的方法就是施展案例教育。你可以通過別人的案例教育，更可以通過自身的案例教育，活生生的教訓(xùn)是最好的實(shí)證教材。
     5.對于微軟公司提出的“微軟離倒閉只有一個月”，這種危機(jī)意識的強(qiáng)化，您如何看待？
     不管是比爾•蓋茨的“微軟離倒閉只有一個月”，還是張瑞敏的“如履薄冰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，都不是“聳人聽聞”的說教之辭，而是有大量實(shí)證依據(jù)的“肺腑之言”，我認(rèn)為員工、同行和社會都應(yīng)認(rèn)真品味并引為己用。
     6.對于麥當(dāng)勞事件業(yè)績下滑，若您是麥當(dāng)老負(fù)責(zé)人，會有什么具體做法？
     把誠實(shí)并有條理地面對員工、投資者、商業(yè)伙伴、公眾和媒體，說明真相并把自己將如何面對困難的信心和解決辦法明確地傳遞給大家。
     7.您對企業(yè)危機(jī)管理有何認(rèn)識與建議？（可結(jié)合具體案例來談）
     “防患于未然”是最佳的方法，一是發(fā)生問題要從容面對，從容面對的前提是你懂得“危機(jī)”處理的方法并擁有“危機(jī)”處理的能力。
     8.請您談?wù)勎�機(jī)公關(guān)的處理原則和危機(jī)處理流程。
     “危機(jī)公關(guān)”的原則：一是預(yù)防，二是從容，三是誠信，四是正確的方法，五是能力和實(shí)力。
     “危機(jī)公關(guān)”的流程：1）首先迅速弄清楚起因和事件真相； 2）公關(guān)小組與公關(guān)公司或公關(guān)顧問人員一起協(xié)商具體的處理辦法并分工到人；3）立即按協(xié)商的辦法和分工分頭執(zhí)行“危機(jī)公關(guān)”的各項(xiàng)事宜，尤其是“危機(jī)源頭”處理；4）根據(jù)處理的結(jié)果，與相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員（尤其是“危機(jī)源頭”）一起對責(zé)難機(jī)構(gòu)（包括媒體）公布事實(shí)真相、處理辦法和處理結(jié)果；5）事后立即總結(jié)此次“危機(jī)公關(guān)”處理的得失并編入公司“公關(guān)案例”存檔中，以便下一次預(yù)防和改進(jìn)。


屈云波北京派力營銷管理咨詢有限公司董事長兼CEO,《派力營銷思想庫》、《派力管理思想庫》和《派力營銷多媒體培訓(xùn)課程》主編 (累計共200冊,發(fā)行量達(dá)500萬冊)。曾服務(wù)過美的空調(diào)、科龍電器、熊貓電子、TCL、嘉陵摩托、隆鑫集團(tuán)、木蘭摩托、新大洲摩托、南孚電池、青島啤酒、承德露露、伊利奶粉等近百家公司的營銷管理咨詢及營銷人員培訓(xùn)項(xiàng)目。曾撰寫并發(fā)表專業(yè)文章60余篇；專業(yè)演講和培訓(xùn)100余場、上萬人次；與美、港、臺、新等國家和地區(qū)的數(shù)個學(xué)術(shù)及專業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)次互訪和合作。擔(dān)任中國市場學(xué)會、勞動與社會保障部、《銷售與市場》、《廣告導(dǎo)報》等數(shù)個機(jī)構(gòu)和專業(yè)報刊的顧問或編委。歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)，郵箱：pilot@pilot-marketing.com.cn